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Corporate Communications

Schluss mit trivialen Leitbildern

Thesenpapier von Thomas Ofner

Viele Leitbilder gleichen sich wie ein Ei dem andern. Eine Ansammlung von Allgemeinplätzen, trivial und austauschbar – mehr Leidbild als Leitbild. Das ist schade, denn das Leitbild hilft Unternehmen, ihr Profil zu schärfen und nach innen und aussen Orientierung zu geben. Das Leitbild als Bild, das leitet – auch in der strategischen Kommunikation. Die folgenden Ausführungen richten sich explizit an KMU sowie kleinere und mittlere Institutionen.
  • Der Begriff «Leitbild» sagt genau, was damit erreicht werden soll. Ein Leitbild soll Orientierung geben. Und nichts ist wichtiger in einer Organisation als Orientierung. Deshalb ist es sinnvoll, ein Leitbild zu haben. Es dient allen Organen eines Unternehmens oder einer Institution als Verfassungsgrundlage. Unternehmen, die im Fokus der Öffentlichkeit stehen, haben dem Leitbild allerdings eine weitere Funktion zugewiesen: das Leitbild als PR-Instrument. Mit wohl formulierten Sätzen hofft man, Kunden, Meinungsführer und die Öffentlichkeit von den hehren Absichten des Unternehmens zu überzeugen. Leitbilder werden damit zu Instrumenten der externen Kommunikation umfunktioniert. Ihre eigentliche Funktion nach innen wird vernachlässigt.

    Kritik an trivialen und unrealistischen Leitbildern
    Hier setzen auch Wirtschaftswissenschaftler ihre Kritik an. So kritisieren z.B. Horst Steinmann und Georg Schreyögg (1): «Nur selten haben diese Leitbilder etwas mit tatsächlicher Unternehmenskultur zu tun; meist sind es mehr Wunschvorstellungen als Beschreibungen der Wirklichkeit.» Dieser Kritik können wir uns anschliessen. Auf Leitbilder, die nur da sind, um das eigene Unternehmergewissen zu beruhigen oder um einen schönen Schein zu erzeugen, kann die Welt und das Unternehmen selbst getrost verzichten.

    Ein starkes Unternehmen weiss, was es will und wohin es will
    Mit unserem kommunikationspsychologischen Ansatz lieben wir das Bild von der Unternehmenspersönlichkeit. Eine Organisation ist dann erfolgreich, wenn sie integral – eben wie eine Persönlichkeit – handelt. Das Zusammenspiel aller Organe erzeugt die gewünschte Wirkung am Markt. Oder anders gesagt: Der unternehmerische Erfolg stellt sich nur ein, wenn die strategischen Gremien, die operative Führung und alle Mitarbeitenden einer gemeinsamen Orientierung folgen. Diese Orientierung muss geschaffen, kommuniziert und gelebt werden. Ein Leitbild, das funktioniert, will genau das. Ein funktionales Leitbild baut auf drei Elementen:

    1. Vision
    Die unternehmerische Vision ist ein qualitatives Ziel – ein Idealzustand. Eine Vision besteht aus einem oder zwei Sätzen, im Sinne von: «In 10 Jahren sind wir ... Unsere Vision ist, dass ...»

    2. Mission
    Die unternehmerische Mission bezeugt die Daseinsberechtigung des Unternehmens, ein Art Legitimation. Die Mission soll beschreiben, was das Unternehmen primär tut, welchen Nutzen es damit generiert und weshalb es sich in der Lage fühlt, genau dies zu leisten. Eine Mission ist entsprechend dreiteilig, im Sinne von:

    Aussage 1, Aufgabe:
    «Wir wollen ... Wir setzen uns dafür ein, dass ... Unser unternehmerischer Auftrag ist ...»

    Aussage 2, Kundennutzen:
    «Unsere Kunden gewinnen dadurch ... Damit schaffen wir für unsere Kunden ... Wir verhelfen so unseren Kunden zu ...»

    Aussage 3, Begründung:
    «Wir können das, weil wir ...»

    3. Werte
    Das dritte Element eines guten Leitbildes sind die geteilten Werte. Wir folgen dabei dem Werteviereck von Josef Wieland (2). Die Kategorien umfassen:

    • Leistungswerte
    • Kommunikationswerte
    • Kooperationswerte
    • Ethische Werte

    Bei der Formulierung der Wertebasis besteht die Gefahr, dass Allgemeinplätze postuliert werden. Dies trifft insbesondere für die ethischen Werte zu. Es ist wichtig, dass die Werte die Grundhaltung der Unternehmerschaft widerspiegeln und ihren Niederschlag in der täglichen Arbeit aller Organe des Unternehmens finden. Tatsächlich bilden die Werte die Grundlage der Firmenkultur.

    Wer definiert das Leitbild?
    In manchen Fällen wird die Entwicklung des Leitbildes als Teamaufgabe an die Mitarbeitenden übertragen. Man glaubt so, sozial vorbildlich zu handeln und von Anfang an die Unterstützung der Mitarbeitenden hinter sich zu wissen. Wir erachten diesen Weg als falsch. Das Leitbild ist Ausdruck der Unternehmenspersönlichkeit. Diese wird geprägt durch die Unternehmerschaft oder die strategischen Organe. Das Leitbild hat überdauernden Charakter. Änderungen erfährt es, wenn sich die Unternehmerschaft verändert oder das Unternehmen neu ausgerichtet wird. Es bleibt bestehen, wenn im Unternehmen die Mitarbeitenden fluktuieren. Das bedeutet, dass die Definitionshoheit bei den Führungsorganen liegen muss. Da die Formulierung eines Leitbildes nicht ganz einfach ist, kann es sich lohnen, beratend externe Unterstützung beizuziehen.

    Und was ist mit den Mitarbeitenden?
    Die Mitarbeitenden sind die Leistungsträger der Organisation. Ohne sie bleibt das Leitbild Matrikulatur. Damit die Leitsätze manifest werden, müssen diese von den Mitarbeitenden verstanden, akzeptiert und gelebt werden. Das bedeutet einerseits, dass bestehende Mitarbeitende überzeugt werden müssen. Das gelingt natürlich nur, wenn das Leitbild realistisch und motivierend ist. Andererseits wird man bei der Rekrutierung neuer Mitarbeitender auf eine gute Passung achten müssen. Die Kommunikation von Vision und Mission ist in der Regel relativ einfach. Bei den Werten wird es schwieriger. Ein Fertigrezept für die Implementation des Leitbildes gibt es nicht. Aber es gibt durchaus einige Handlungstipps:

    • Das Leitbild oder Teile daraus immer wieder zum Thema machen (an Jahres-, Kader- oder Abteilungsmeetings, Personalanlässen, im Intranet).
    • Mitarbeitende einladen, Vorschläge für ein passendes Motto für die Vision und Mission einzureichen.
    • Werte-Workshops durchführen: Was bedeuten unsere Werte im konkreten Alltag? Und im Umgang miteinander und mit unseren Dialoggruppen? Werden wir unseren Werten gerecht? Wo gibt es Nachholbedarf? Was können wir tun, um unsere Werte noch besser zu verankern?
    • Integration des Leitbildes in das Mitarbeiterhandbuch.
    • Leitbild als virtuelles Hinterkopf-Visual bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden.
    • Leitbild-Diskussion an Einführungsseminaren für neue Mitarbeitende.
    (1) Horst Steinmann und Georg Schreyögg, in: Management. Grundlagen der Unternehmungsführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien. Gabler, Wiesbaden, 2005.

    (2) Josef Wieland: Wozu Wertemanagement? Ein Leitfaden für die Praxis. Handbuch Werte Management: Murman Akademie Verlag, Hamburg, 2004.

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